همه در تلاش اند تا با شیوع ویروس کویید 19 کنار بیایند. این موضوع، شامل مدیران کسب و کارها نیز می باشد.
در روزهای گذشته، ما سؤالات بسیاری از جانب مدیران عامل شنیدیم. همچنین در رابطه با اقداماتی که انجام می دهند نیز مطالبی عنوان شد. ما مجموعه ای از اقدامات فوری و سؤالات اساسی را فراهم آورده ایم که مدیران باید در حال حاضر، در رابطه با یک امر دشوار، اما ضروری به آن بپردازند: آن امر مهم این است که چگونه باید برای پس از این اتفاقات، برنامه ریزی نمود.
شیوع ویروس کویید 19، برای همه ی دولت ها، شرکت ها و جوامع، وضعیتی بی سابقه را به وجود آورده است. مدیران کسب و کارها باید بی درنگ و به قید فوریت، به این مسئله واکنش نشان دهند. اکنون برای مدیران، یک لحظه ی کلیدی است که باید آنچه صحیح است را برای محافظت از مردم، مشتریان و شرکت خود انجام دهند.
هر مدیری باید به طور روزانه (بعضاً، ساعت به ساعت) اطلاعات خود در رابطه با وضعیت بازار، وضعیت فرآیندها و مسائل کلیدی که سازمان با آنها مواجه است را به روز رسانی کند. فهرست موضوعات، دائماً در حال تغییر هستند. داشتن یک اتاق فکر مجازی همه کاره، که بتوان در آن تصمیم گیری نمود (که احتمالاً به صورت آنلاین خواهد بود) بسیار حائز اهمیت است. نقش آفرینان کلیدی سازمان می توانند چند بار در روز در این اتاق فکر حاضر شوند و با آمادگی، مشکلات مربوطه را حل کنند. یک راهبرد برقراری ارتباط در حین بحران تعریف کنید: چه کسی، چه چیزی را به چه کسی منتقل می سازد؟ تعداد دفعات این برقراری ارتباط چند بار است؟ مخاطبان می توانند کارمندان، گروه های مدیریتی بسط داده شده، مشتریان و شرکای تجاریتان باشند.
بازار اصلی خود را به دقت مدلسازی کنید تا بتوانید چگونگی توسعه ی آنها را تخمین زنید و حساسیت های اصلی در تراز سود و زیاد خود را مورد ارزیابی قرار دهید. این مدل نیز باید مانند فهرست موضوعات اساسی، به سرعت آماده شود و در طی پیشرفت بحران، هر 48 ساعت یک بار به روز رسانی گردد.
حتی در این رکود شدید، بخش هایی از بازار در حال رشد هستند. آن بخشها کدامند؟ بخش های آنلاین؟ یا گروه های خاصی از مشتریان و یا مناطق جغرافیایی به خصوص؟ گروه هایی که در تماس با مشتریان هستند را تشویق نمایید تا این فرصتها را در هر قسمتی که قرار دارند، شناسایی کنند. آنها باید به سرعت، همه ی مسیرهای فروش را از حالت حضوری به حالت آنلاین، تغییر دهند و این موضوع تنها مربوط به مسیرهای ارتباط با مصرف کنندگان نیست، بلکه در رابطه با کسب و کارهای بنگاه به بنگاه نیز صادق است. در اینجا نیز، مدلهای خلاقانه و چابک هستند که جوابگو هستند: اگر شرایط به طور ناگهانی تغییر کند و دشوار گردد، فرآیندهای تجاری باید بتوانند به سرعت واکنش نشان دهند. استرس های روانی وضعیت اضطرار و کار از راه دور، این مسئله را دشوارتر (و مهمتر) می کند.
وفاداری چیزی نیست که تنها مختص آن دسته از کارکنان که در تماس با مشتریان هستند، باشد. مشتریانتان نیز تحت همان تنش هایی که شما تجربه می کنید، قرار دارند. اگر بتوانید راه حل هایی را برای مشتریان وفادار خود ارائه دهید که تغییر ایجاد می کنند، پیوند خود را با ایشان مستحکم نموده اید و این روابط نزدیکتر، پس از بحران نیز باقی خواهند ماند.
برای دستیابی به رسالت سازمان و بقای آن، باید عملکردهای اساسی سیستم، از انعطاف پذیری کافی برخوردار باشند. حتی اگر بسیاری از بخشه ای خود (به عنوان مثال شعبه های خرده فروشی و یا کارخانه های تولیدی) را تعطیل نموده اید، باید سیستم های پشتیبان و آنلاین تان، برای تأمین نیازهای مشتریان، به فعالیت خود ادامه دهند. مشخص نمایید که برای تأمین و حفظ عملیات و زنجیره ی تأمین، نیاز به چه مواردی است. می توانید تأثیر بیماری و یا عفونت بر روی جریان کاری را نیز در نظر گیرید.
سلامتی و بهداشت باید در اولویت باشد. اگر کارکنان تان سالم نباشند، دیگر شرکتی نخواهید داشت. رویه هایی را در نظر بگیرید که در آنها امکان دورکاری فراهم آمده باشد. تنها حداقل ها را در نظر نگیرید، بلکه سعی کنید همزمان با حفظ فاصله ی اجتماعی، تأثیرگذاری و بهره وری خود را نیز حفظ کنید.
اکنون زمان آن فرا رسیده است تا هدف شرکت خود را ارتقاء بخشید. مدیران باید سعی کنند، به طور مرتب با کارکنان در تماس باشند. سعی کنید، وحشت عمومی کارکنان خود را برطرف سازید. صادق و شفاف باشید، بگویید که شما هم دغدغه های آنان را دارید، اما به ایشان یادآوری کنید که همه در کنار هم و به عنوان یک گروه موفق، این شرایط را پشت سر خواهید گذاشت. برای مواجهه با چالش های عملی، اقدامات عملی انجام دهید، برای مثال، از والدینی که باید در خانه به تحصیل کودکان خود رسیدگی کنند و در عین حال پاسخگوی مسئولیت های کاری نیز باشند، حمایت کنید. ببینید که تا چه اندازه می توانید در طی این دوران استرس زا، انعطاف به خرج دهید. در چین، یکی از شرکت ها در حال برگزاری رقابت های آواز، رقص و ورزش و همچنین، کلاس های یوگا است (همه ی آنچه که میتواند موجب پیوند بین افراد داخل قرنطینه ی خانگی شود). به یاد داشته باشید نزدیک کارمندان خود بمانید، که بهترین عملکردها را بشناسید و به آنها جایزه دهید.
قاطعانه حرکت کنید ولی نه از آن دست حرکت هایی که بعدتر منجر به پشیمانی گردد. افزایش دستمزد را متوقف سازید؛ استخدام نیروی جدید را متوقف نمایید؛ از تعداد کارمندانی که عملکرد ضعیف دارند، بکاهید؛ هزینه های رویدادهای لغو شده را پسانداز کنید؛ در دوره ی اوج شیوع، از فعالیت های بازاریابی خود بکاهید. به طور همزمان، در نقاط حساسی که بحران در حال گسترش است، اهرم های هزینه ای شدید را شناسایی و متوقف نمایید. آیا صرفه جویی ناشی از کاهش فعالیت های بازاریابی میتواند در آینده مفید باشد و یا هزینه ها را کاهش دهد؟ آیا معرفی محصولات جدید را متوقف و یا تعدیل خواهید کرد؟ آیا دفاتر خود را تعطیل خواهید کرد؟ آیا خریدهای خود را به شدت کاهش خواهید داد؟ تا چه اندازه برای تخفیف گرفتن از تأمین کننده، اصرار خواهید نمود؟ امروز برای بدترین وضعیت، برنامه ریزی کنید. اکنون به سرمایه ی کافی نیاز دارید.
راهبرد مالی شما باید بیش از همه بر روی ذخیره سازی نقدینگی متمرکز باشد. منابعی را برای ذخیره در نظر گیرید، هزینه های سرمایه گذاری و هزینه های عملیاتی بزرگ را به تعویق بیاندازید. خرید سهام را کاهش دهید. باید منحصراً بر روی نقدینگی تمرکز داشته باشید. باید ببینید کدام شرکای تجاری برای زنجیره ی ارزش شما، از اهمیت کافی برخوردارند و آماده اید که از آنها پشتیبانی نمایید و به ایشان کمک کنید تا دوام آورند.
تنها افراد در ارتباط با مشتریان نیستند که باید به دنبال فرصت های جدید فروش باشند. حتی در زمان های دشوار نیز باید به دنبال راه هایی برای افزایش سهم خود در بازار باشید، چه این راهها در نتیجه ی تغییرات رفتاری مشتریان و تغییر در مسیرهای ارتباطاتی با آنان باشد (مسیرهای آنلاین و یا جدید) و چه ناشی از خرید دارایی هایی باشد که قیمت آنها تحت تأثیر تنش ها قرار گرفته است و می توان سهم سبد شما را افزایش دهد.
با انتقال بخش اعظم جریان های کاری به عملیات از راه دور و همچنین وابستگی هرچه بیشتر سایر عملیات حساس (مانند امور مالی و سرمایه گذاری) به ارتباطات مجازی؛ ممکن است زیرساخت های فناوری اطلاعات شما نیز تحت فشار قرار گیرند. این فشار می تواند مانع فعالیت های شما گردد و سیستم را در برابر حملات مجازی، آسیب پذیر نماید. اطمینان حاصل کنید که سیستم های فناوری اطلاعات و امنیت مجازی تان قابلیت مقابله با این چالش ها را دارند.
وضعیت اضطراری بدان معنی است که همهی ما و سازمان باید سهم خود در برابر جامعه را به طور کامل انجام دهیم. جامعه ی خود را از یاد مبرید و سعی کنید به آن کمک کنید. فرصت های مناسب را شناسایی نمایید. با این کار هم مهارت های سازمان خود را ارتقا داده اید و هم به حسن شهرت خود در جامعه کمک کرده اید. و این کار درستی است که باید انجام دهید.
این گام های اضطراری، ضروری هستند اما کافی نیستند. مدیران عامل باید برای آنچه پس از کرونا اتفاق میافتد نیز برنامه ریزی داشته باشند. جهان پس از کووید 19، متفاوت خواهد بود. جهان فردا، چه تفاوت های اساسی با جهان امروز خواهد داشت و شما برای سازگاری شرکت خود، با این جهان جدید، چه برنامه ای دارید؟
چندین وضعیت بازیابی را می توان متصور بود. چین از روش بازیابی V شکل استفاده نمود. در این شکل، در پس یک دوره ی نزولی، بلافاصله یک دوره ی صعودی بازگشت به وضعیت عادی تجاری مشاهده میگردد. ژاپن، کره، هنگ کنگ و سنگاپور نیز مسیر چین را در پیش گرفتند. اروپا و بریتانیا به دنبال مسطح نمودند منحنی هستند و به جای حذف بیماری، به دنبال کاهش نرخ شیوع آن هستند. در برخی جاها، مسطح کردن منحنی می تواند تنها گزینه ی در دسترس باشد، ولی این گزینه به معنای زمانبندی طولانی تر است و بازیابی می تواند چند فصل و یا حتی چند سال، زمان برد. مدیران عامل باید، علائم اولیه و روندهای در حال توسعه را رصد کنند تا دریابند، بازیابی به چه ترتیب است و سپس منابع و سرمایه های خود را با آن هماهنگ نمایند.
بسته به مدت زمان شیوع این بیماری و شدت تأثیرات ناشی از آن، احتمال بروز تأثیرات بلند مدت بالا خواهد بود. پس از برطرف شدن همه ی نشانه های این شیوع، آیا مشتریان به همان الگوهای رفتاری قدیمی خود بازخواهند گشت (و یا به خرید آنلاین ادامه خواهند داد و همچنان از تجمع گسترده پرهیز خواهند کرد)؟ آیا فرصت های جدیدی، مانند تعهد بیشتر به سلامتی و بهزیستی؛ بروز پیدا کرد؟ آیا مشتریان بنگاه به بنگاه، الگوهای خرید صرفاً آنلاین خود را حفظ خواهند کرد؟ زنجیره های تأمین چگونه و با چه اقدامات ایمنی جدیدی فعالیت خواهند کرد؟ آیا الگوهای سفر به گونه ای تغییر خواهند کرد که بر کسب و کار تأثیر گذارند؟ نقش رویدادهای حضوری و سایر اشکال سنتی بازاریابی و تبلیغات، به چه صورت خواهد بود؟ با توجه به اینکه به نظر می رسد تقاضا برای سیستم های مراقبت های بهداشت و سلامت و بیمه های خدمات درمانی جامعتر، افزایش یابد، تأثیر این تغییرات به چه صورت خواهد بود؟
در حال حاضر، هیچ یک از ما نمی دانیم آینده، برای ما چه در نظر دارد. اما واکنش سریع، اقدامات صحیح و فوریتی و همچنین پرسیدن سوالات مهم و بلند مدت (و انجام همه ی این کارها در تمام مدت شیوع بیماری) شما و سازمان تان را برای هر چه که پیش می آید، بهتر آماده خواهد نمود. از شما می خواهیم که یک دیدگاه مدیریتی اتخاذ کنید و از هر لحظه کمال بهره را ببرید.
منبع:samix.com -bcg
